陶瓷电商是对原有体系的改造与增值

电商界有一句经典名言：今天不做电子商务、明天便无商可务。对于陶瓷行业而言，早就有企业开始了“触电”的尝试。然而瓷砖的半成品属性，对线下体系的依赖决定了单纯把瓷砖产品放到电商平台上销售是困难重重。而东鹏陶瓷在陶瓷电商界享有不俗的口碑，除了因为东鹏的B2C模式销量领先，O2O全渠道的整合有效地解决了消费者的痛点之余，还很好的协调了各方利益，并借助互联网平台获得了数据的沉淀，实现口碑传播，成为天猫家装瓷砖品类的唯一战略合作商。近日，广东东鹏控股股份有限公司互联网中心总经理陈俊峰接受创新陶业专访，分享了东鹏发展电商的经验。

东鹏电商：强调融合，线上线下实现整体结合

陶企的现状和诉求不同，决定了陶瓷电商的几种模式。据陈俊峰介绍，东鹏在探索电商领域得出的经验是，线上线下一定是强调融合，整体结合的。东鹏经历了B2C到O2O，再到现在全渠道的整合，电商已经不再是相对独立、割裂的状态。陈俊峰认为，电商不仅是作为销售手段，还可以作为客户沉淀，数据沉淀、数据挖掘分析，可以对智能制造，市场营销提供很多参考借鉴，因此需要整体去看待电商和互联网。

O2O：打通线上线下，解决用户痛点

建材尤其是瓷砖，是半成品，是一个非标、重物流、重服务的品类，而且是低频次，所以消费者购买时会比较慎重，更愿意在感触和体验以后才去下决策，而不像小件、标准、轻浮的产品那么轻易在线上做决策。总体而言，目前瓷砖在线上销售的占比还是比较低，所以很多企业也不敢大力推动电商。因此，东鹏便思考购买以后的服务环节：消费者怎样才能无顾虑，更快捷、放心？产品使用后出现问题，售后如何能够快捷地找到接口？服务对消费者影响很大。“我们希望重服务的产品，能一键打通线上线下。而天猫不仅在B2C上，而且在家装建材，包括陶瓷上，都在推动O2O。这个回顾到消费者身上确实是痛点。”陈俊峰表示。

东鹏在全国有接近5000家店面，而且东鹏的代理商都比较优质，在当地的服务能力都算比较强的。所以东鹏打通O2O后，线上可以把成交的订单推送给当地的代理商，完成落地的服务，以及后续的跟进。目前天猫上超过90﹪的订单均由东鹏的服务体系来服务，而把天猫的服务体系作为补充。

数据：多维度影响陶企的产供销

据陈俊峰介绍，电商产生的数据是多维度的，对企业的产供销都会产生影响。例如指导生产：根据销售的趋势、订单的情况，企业可以预判出下阶段消费者的消费趋势、喜好产品的特征找出来，指导下阶段的排产、产品研发。这是数据最直观的作用。

此外，通过数据沉淀，还可以得知消费者的区域分布、年龄结构、喜好产品的色彩、规格，消费的关注点，如是否需要上楼安装、是否需要铺贴服务等，数据会影响到企业的每一个环节。数据一方面可以来源于下订单环节，还有就是对客服咨询的总结。陈俊峰认为，大数据的挖掘将成为企业的下一个保障，但是有赖于于企业信息化体系的建立。

陶瓷发展电商的痛点以及解决方案：

难点：利益链条如何合理地分配？

利益链条如何合理地分配，才能解决经销商体系中的抵触情绪？价格体系难以统一，如何把合理的价格覆盖全国多数地区？这两个问题是不少陶企触电尝试的痛点，也具有关联性。陈俊峰表示，在互联网演变的过程中，东鹏希望它是对原有的商业链条做改造、增值。而按照很多企业的做法来看，很多陶企则是在原有环节上加上互联网，增加一个电商渠道，这样就仅仅是增加了环节，而没有达到对原有体系的改造、优化、减少环节。因此这样的做法没有增加太多附加值，甚至冲击了原有的体系。

“在某些领域内，互联网改造甚至是颠覆了原有的业务链条。对于消费者的痛点得到了解决，企业内部高效运作，也获得了更合理的规模优势，产生了经济效益。但我们陶瓷行业原有的链条是比较牢固的，想轻易切开改造不易，这是一个且行且探索的过程。”陈俊峰表示，从南到北，从东到西，经济发展水平不一样，消费者的人均消费水平，产品的服务需求层次也有较大差别，因此产品的价格体系，在不同区域差异较大。

而我们知道，在互联网世界里，产品的价格就是全国的价格，价格的标杆、参考性比较强。如果企业没有协调各区域的价格差异，一个价格在某个区域是帮助在另一区域就是冲击，O2O的O便连不起来，甚至是冲破原有体系以后的恶化。因此，价格体系的合理设置决定了电商的成败与否。所以如何设置合理的价格体系，找到平衡点，是一项很艰巨的任务。价格过高，在互联网上没有竞争力，消费者也不认可。而价格设置太低，对线下经销商又是冲击。

解决方案：合理的利益切割，平衡价格体系和产品结构

因此，设置一个合理的价格体系，既要让大家愿意参与，又要让大家觉得有利可图，同时又让消费者觉得这是合理的有竞争力的价格。这个点需要兼顾的面非常多，需要多个产品形成体系才能达到效果。东鹏的做法是这样的：

一是全方位疏通观念:企业需要做的，首先是观念的疏通。明确方向后，从内到外，从上至下，持续地“培训培训再培训，疏通疏通再疏通”。从董事长、总裁、业务部门、到基层员工，都持续地灌输这个理念。所以目前在大东鹏体系里面，电商的策略，O2O的表现大体上是让人满意的。

二是在利益切割上，让代理商明确销售商和服务商的区别。销售商获取合理的销售利润，服务商获取服务利润。切割好以后，摆给代理商看，让大家清晰、认同。

三是在产品的研发、产品体系的甄选上面，做出合理规划。目前东鹏电商平台里，首先包括那些属于线下的广告商品，即“尖货”，能作为撬动市场、吸引关注度的，建立流量来源的产品。同时也会有一些主流产品，或者是东鹏特色的产品，也能让它成为线上线下都能正常流动的产品，拥有合理的价格空间，这也是体现东鹏常规竞争优势的产品。还有一些差异化、个性化的产品，也会在网上发布、销售，虽然量不是很大，但会起到品牌形象的表现，会起到价格标杆，也会跟线下呼应，体现东鹏的价值。

对企业而言，打造相对合理的利润空格，平衡价格体系和产品结构后，让更多人从综合的回报去看电商利益分成，而不是盯着一两款产品。只看一两款产品的话，陈俊峰认为很难解决所有问题。所以需要一个合理的产品结构、体系去解决。

经销商转型服务商的几点经验：

第一、观念的宣贯、疏导。观念不同，大家做服务商的意愿和状态并不好。因为代理商原本并没有那么强的服务概念，现在存在这个纯服务的环节，对代理商而言是必要的而且是有帮助的，同时还是企业在运营品牌过程中的义务。

第二、对服务商要有明确的要求，按照管理规则来规范化管理。

第三、建立完善监督管理机制。对做得不好之处，要及时发现、指正、处罚，必要时甚至进行淘汰。同时优中选优，让优秀的服务商承担更大区域的服务，产生更多经济效益。

第四、帮助指导经销商成长。多培训、多进行业务指导，并提供信息化、以及实用性的工具。

经验分享：

陈俊峰对陶企发展电商战略的几点建议

1、明确价值、形成共识：要明确电商对企业的价值和方向，在企业内部形成共识和明确的方向。对未来规划模糊不清的话，做这个事很痛苦。有的陶企希望直接转移到线上渠道，有的则是希望借此开拓更多销售网点，给线下提供通路帮助，有的则是希望借助电商平台来进行品牌宣传。因此每个企业的需求都不太一样。你做电商，想得到什么？长远的价值在哪里？因此陶企要做电商首先要理清方向。

2、设立全方位的组织架构：共识形成以后，推动组织架构的成立。陶企做电商，前中后的面都有牵涉。这时候组织架构的设立显得尤为重要。企业的一把手、二把手最好尽量要参与到这件事来，推动电商事业。因为电商牵涉的面太多了，如果只是成立一个小部门来做，效率和成功的概率都很低。

3、团队建设：新人加老人，内部人和外部人的结合。既要相信专业的公司，也要相信自己的员工。因为互联网并不是要把企业的内部体系抛掉，还得依托核心资源，再结合专业的运营团队，才能把这个事情做好。互联网不是颠覆，而是优化和改良。

4、坚持与协同：在推动当中一定会遇到很多问题，要有坚持和协同的能力。要坚持，因为电商不可能是一蹴而就；还有协同，这并不是一两个部门就能做好的。要快速试错，一定要付出足够的时间，才能有所突破。互联网的马太效应非常明显，好的会越来越好，差的会更差。在启动阶段，让电商走上轨道需要付出巨大的努力甚至是成本。所以要有足够的资源投放、耐心、协同能力。

5、多维度看待电商：陶瓷电商，不应该仅仅作为销售渠道的补充，而是立体的作用。尤其可怕的是把电商作为低价的、清仓的渠道。战略协同、品牌宣传、消费者口碑的建立等，电商对企业的影响是综合的，我希望陶企能够多维度地去看电商的价值，而不仅仅是一个销售渠道。